Hur du tänker igenom din väg till företagstillväxt: Social Media Examiner

Vill du växa ditt företag? Är det dags att ompröva hur du marknadsför och levererar upplevelser?

För att utforska hur du kan växa ditt företag via innovation intervjuar jag Duncan Wardle på Social Media Marketing Podcast.

Duncan är före detta chef för innovation och kreativitet för Disney. Han är också en huvudtalare som håller workshops om designtänkande och innovation.

Duncan förklarar varför sättet du marknadsför måste förändras. Han delar tre sätt att göra förändringar som leder till tillväxt och hur man frågar "Vad händer om ???" frågor som avslöjar nycklarna till värdefull innovation.

Innovation som leder till företagstillväxt

Duncans karriär med Disney började bakom baren på Rose & Crown Pub i Epcot Center 1986. Han flyttade sedan till Disneys 16-personers kontor i London (det har nu 3 500 anställda), där han främst hämtade cappuccino och samlade presspaket.

Hans första stora uppdrag var vid världspremiären 1988 Vem ramade in Roger Rabbit? där hans jobb helt enkelt var att stå längst ner i trappan och se till att Roger inte skadade sig själv på vägen ner. Med ungefär sex steg kvar, snubblade Roger över sig själv och gick direkt i luften mot Diana, prinsessan av Wales, varefter två kungliga skyddstjänstemän tog fattiga Roger ut i i luften.

Duncan antog att han hade fått sparken och inte gick till jobbet nästa dag. Hans chef motverkade att detta var exakt den typ av publicitet de behövde för filmen. Således började Duncans 20-åriga karriär inom PR - som han beskriver som att han hade stora idéer till och med om han inte hade pengar för att stödja dem - och hos Disney - om han hade en stor idé, skulle finansieringen komma.

Duncan älskade att arbeta med fd VD Michael Eisner, för varje gång han fick en stor idé skulle Eisner säga ”Inte tillräckligt stor. Vi är världens främsta underhållningsföretag. Kom tillbaka när du har något annat att prata om. ”

Duncan uppskattade den utmaningen och tog den på helt och hållet. Idéer som framgångsrikt genomförts är att få NASA att ta en Buzz Lightyear-leksak i rymden för lanseringen av Toy Story Mania! och ordna för Michael Phelps att simma ner Main Street, USA i Disneyland efter hans olympiska guldvinst 2004.

Duncan tillbringade 13 år i den rollen tills han fick ett samtal från ordföranden och förklarade att han hade blivit utnyttjad för att leda innovation. Duncan visste inte exakt vad det betydde. Inte heller ordföranden; han visste bara att de behövde mer av det.

Det första Duncan gjorde var att undersöka 5 000 anställda på Marvel, Lucas Films, Pixar och Disney Imagineering om deras hinder för att vara mer innovativa och kreativa på jobbet.

Deras bästa svar var brist på tid att tänka; riskaversion (eftersom det var kvartalsresultat att möta); missbruk av konsumentinsikter; det faktum att idéer ofta fastnade, utspäddes eller dödades under hela den administrativa processen; och slutligen, att alla hade en annan definition av innovation så att de alla gick i olika riktningar.

Varför kundcentrerade innovationer spelar roll

Om du frågar ett företag om de är ett produkt- eller konsumentcentrerat varumärke, kommer de flesta att säga att de är konsumentcentrerade. Men om du frågar dem om de någonsin har tillbringat en dag i vardagsrummet hos en av sina konsumenter, kan väldigt få lägga upp handen.

Från 1920–2020 dominerade kvartalsresultaten på Wall Street vårt sätt att göra affärer. Nu måste vi fråga om vi bryr oss mer om kvartalsresultat eller våra konsumenter. Det är bra och bra för företag att investera i artificiell intelligens, blockchain och data - men vem tittar på Generation Z, en generation som bryr sig mer om syfte än vinst? Generation Z kommer inte bara att köpa dina produkter och tjänster om de inte tror på vad du står för, de vill inte heller arbeta för dig.

Duncan ombads att hålla ett samtal med världens största verktygstillverkare om syftet. Efter att ha hängt i gångarna på Home Depot och Lowe kom han tillbaka och sa till verktygstillverkaren: ”Denna generation har inte hört talas om ditt varumärke. Vid det beslutsfattande köpmomentet pratar de inte om ditt varumärke, de enskilda produkterna eller ens prispunkten. De pratar om vad som är viktigt för dem, inte du: att bygga om sitt drömkök eller bygga sitt drömhus. Ditt syfte, om du väljer att skapa en, är att bli varumärket som hjälper människor att bygga sina drömmar. ”

Det kommer en stor övergång. Vi går från en marknadsföringsekonomi till en erfarenhetsekonomi.

3 vägar till innovation och företagstillväxt

Marknadsföring innebär "at", vilket är en enkelriktad relation - och envägsrelationer fungerar inte.

Dagens konsumenter vill inte marknadsföras på. Men på Instagram är var tredje bild i Instagram-flödet innehåll som produceras för att störa konsumentens upplevelse - att marknadsföra dem. Konsumenterna kan ha en neutral position på ditt varumärke före störningen, men efter störningen tycker de inte om ditt varumärke alls eftersom ditt marknadsföringsinnehåll störde deras upplevelse.

Därför är Social Media Marketing World så framgångsrik. Den bygger på att skapa upplevelser för och med deltagare, marknadsför inte ”på” människor.

När Walt Disney öppnade Disneyland den 17 juli 1955 började han det som fortfarande är det mest framgångsrika detaljhandelsgallerian på planeten per kvadratmeter. Ingen tänker på Disneyland som ett köpcentrum; vi ser det som en upplevelse. Airbnb är en upplevelse. Glassmuseet är en upplevelse. Vi går inte till Starbucks för att ta kaffe. vi går för upplevelsen.

Och så marknadsföring handlar nu om att föryngra varumärken genom att skapa dessa upplevelser. Det finns tre viktiga sätt att skapa en upplevelse:

Omarbeta branschreglerna

När Walt Disney skapade Fantasi, ville han att dimma skulle falla in i teatern under scenen med regn. Han ville att värme skulle pumpas in under scenen av "Night on Bald Mountain." Teaterägare klagade på att allt detta skulle bli för dyrt. Så Walt listade upp alla regler i sin bransch som de stod just nu.

Han var frustrerad över att han inte kunde kontrollera hur hans konsumenter upplevde hans varumärke. Så han sa, "Vad händer om jag kontrollerar biograferna?" Men det är inte innovation. Han sa: "Vad händer om jag tar mina filmer ur teatern?" Du ska inte veta hur du gör det. Om du vet hur du gör det är det iteration, inte innovation.

Han sa, ”Tja, om jag tar ut mina filmer från teatern, tänk om jag gjorde dem tredimensionella? Om jag gjorde dem tredimensionella skulle jag behöva folk att spela karaktärerna. Om jag får folk att spela karaktärerna kunde Askungen inte leva bredvid Jasper och Davy Crockett eftersom människor inte skulle vara nedsänkta i hennes berättelse. Jag måste sätta henne i ett annat land... Jag kallar det Disneyland. ” Detta var en av de största omarbetningarna av en konsumentupplevelse någonsin.

Återuppfinna konsumentupplevelsen

Marknadsförare tenderar att förlita sig mycket på data. Om du enbart förlitar dig på din stora data letar du bara vart din tävling ser - och data kan bara gå så långt. Men genom att vara nyfiken och agera som ett barn och fråga varför kan du gå utöver den informationen.

Om du frågar folk varför de går till en Disney-park, kommer de att berätta att de åker. Det är en strategi för kapitalinvestering. Duncan säger att det handlar om att fortsätta fråga varför: "Varför går du på åkattraktioner?" "Tja, jag gillar" It's a Small World. "" "Varför gillar du" It's a Liten värld'?" "Jag minns musiken." "Varför är det viktigt för dig?" "Det påminner mig om min mamma." "Varför är det så viktigt?" ”Jag tar min dotter nu."

Den femte frågan avslöjar den verkliga anledningen till att konsumenten går till Disney: Det är inte för de nya attraktionerna, det är på grund av minne och nostalgi. Det är en kommunikationskampanj, inte en strategi för kapitalinvestering.

Duncan fick i uppdrag att få fler människor att komma till temaparken och spendera mer pengar. Data berättade för dem vem som hade råd med Disney-varumärket: vem hade varit tidigare, vem som hade handlat online, vem som hade besökt Disney Store, som undersöktes och sa att de planerade att komma det året. Och sedan kom de inte. Uppgifterna saknade uppenbarligen något. Så innovationsteamet bestämde sig för att återuppfinna sin relation med konsumenten.

Duncan är inte ett stort fan av fokusgrupper eftersom de är artificiella, obekväma miljöer. Han säger att för att verkligen få konsumentinblick måste vi observera konsumenter i sina egna vardagsrum. De är mycket mer avslappnade än i en fokusgrupp och det är inte bara vad de säger till dig - det är vad du ser.

Duncan och hans team bodde hos 26 konsumenter under en dag. I alla 26 hushåll var de varje gång de frågade hur gamla familjens barn var, allt från 2–22 år äldre än de var på fotografierna som visades runt hemmet. Duncans team visste att det fanns något där data saknade och bestämde sig för att gräva lite djupare.

Föräldrar vill ha sina barn tillbaka i den lilla fotoramen. När en förälder går in genom dörren på natten är de fortfarande Superman eller Wonder Woman för sitt lilla barn. Det är de bästa dagarna i en förälders liv och de har gått så snabbt. Duncan och hans team grävde lite djupare och hittade tre bittersöta övergångar som äger rum mellan en förälder och ett barn, när du omedelbart vill gå tillbaka.

Duncan kommer ihåg var han var dagen hans son frågade honom: "Är du jultomten?" Under den andra delen var fantasi, kreativitet, Batman, Superman borta. Men det som gjorde så ont var att hans son sa: ”Jag är inte din lilla pojke längre, pappa. Jag växer upp. ” Duncan vet också exakt var han var dagen hans dotter släppte sin hand för första gången i offentligt eftersom hon inte ville att folk skulle se henne hålla pappas hand längre - han minns till och med att det var hans vänster hand. Det är ett banbrytande ögonblick mellan en far och en dotter.

Vad Duncan och hans team insåg genom att spendera tid med familjer och komma ur deras data var att föräldrar inte vaknar på morgonen och oroar sig för om Disney har nya attraktioner här år. Föräldrar vaknar varje morgon oroade över hur snabbt deras barn växer upp och hur de vill göra speciella minnen för dem medan de fortfarande tror, ​​medan de fortfarande håller i händerna medan de fortfarande är stilla där.

Denna förverkligande ledde till en trevägs riktad kommunikationskampanj som styrde försäljningen - inte avsiktligt besök - upp 20% och gjorde en mycket produktcentrerad, "vi vet bättre" kultur till en konsumentcentrerad kultur. Nu är det obligatoriskt för Disney-chefer att arbeta en eller två dagar om året som medlemmar i frontlinjen i Disney-temaparkerna och tillbringa en dag varje år i sina konsumenters hem.

Återuttryck utmaningen

Som marknadsförare är vi alla belastade med avkastning och intäkter. Men om Disney bara hade frågat hur man tjänar mer pengar 2011, skulle de helt enkelt ha höjt portpriserna i Disneys temaparker med 3%. Människor skulle ha klagat men de hade fortfarande kommit och Disney skulle ha uppfyllt sina kvartalsresultat.

Istället vände Disney frågan och frågade hur de skulle kunna lösa sina konsumenters största smärtpunkter. De använde sedan samma "vad händer" -verktyg som Walt använde för alla år sedan.

De listade reglerna för att gå till Disney-parker och kom på saker som: människor måste köpa en flygbiljett, hyra en bil, bo på hotellrum, gå och titta på klockan 3, möta Mickey Mouse, gå på Big Thunder Mountain, stå i kö, etc. Så Disney tänkte ”Tänk om det inte fanns några rader? Vad händer om vi eliminerar receptionen på våra hotell? Turnstilesna längst fram i parken där du väntar 20 minuter på att komma in? Raderna för att betala för varor, inklusive drycker, och för att komma på dina favoritattraktioner? ”

RFID-tekniken hade redan funnits i fem år. Disney placerade tekniken i ett armband och kallade den Disneys MagicBand. Om du bor på ett hotell i Walt Disney World idag anländer bandet till ditt hus innan du åker. Det är din rumsnyckel och din temaparkbiljett. Det finns ingen vändkors längst fram i parken - du bara sveper bandet och går.

Bandet har dina bokningar för dina favoritkaraktärs möten och hälsningar och dina favoritritt varje dag, och om du vill ha varor berör du det och det levereras till ditt hotellrum. Om du vill ha en korv med pickles på sidan och ska till Pinocchios Village House för lunch sparar du beställningen på din telefon och när du går in i restaurangen, rör du vid bordet och maten blir färsk till du.

Eftersom Disney uttryckte utmaningen som hur de skulle kunna lösa sina största smärtpunkter för konsumenterna har den genomsnittliga gästen nu mellan 1,5 och 2 timmar fritid varje dag i parken som de inte hade tidigare, vilket har resulterat i rekordintäkter - eftersom människor spenderar pengar när de har ledig tid. Dessutom, genom att helt enkelt röra vid och berätta för Disney vad de gillar och vad de inte tycker, kunder som bär samma RFID teknik samlas nu i huvudsak framtidens design för varje produkt och tjänst som Disney skapar för dess parker.

Genom att omarbeta upplevelsen och bryta mot branschens regler genom att återuppfinna förhållandet med konsumenten genom faktiskt möta en, och genom att åter uttrycka utmaningen och inte ställa samma fråga varje år kan du skapa bra upplevelser.

Du kommer inte bara att överleva, du kommer att trivas i upplevelsekonomin eftersom Generation Z kommer och de vill ha upplevelser. De söker efter individanpassade, personliga, skräddarsydda upplevelser. Utmaningen för många stora varumärken är att de har byggts på att vara konsekventa i 100 år. Men den här nästa generationen vill inte det.

Omfattar kundcentrerad innovation

För mer än ett decennium sedan frågade Duncan Disneyland: ”Vad händer om vi slutar producera vårt marknadsföringsinnehåll och låter det gör konsumenten det för oss? ” Disneylands Instagram-konto är nu helt konserterat innehåll. Disney producerar inget.

Mindre organisationer med mindre marknadsföringsteam har alltid antagit att de var tvungna att skapa sitt eget innehåll. Hur många konsumenter har du? Även om bara en liten andel, dina mest passionerade förespråkare, gör detta för dina räkning, hur mycket mer räckvidd kommer du att ha? Ännu viktigare, hur mycket mer trovärdighet?

Disney kan annonsera hos dig och be dig att komma till Walt Disney World med ett 2-årigt barn och du kommer att säga, "Nej, jag vill vänta tills John är rätt ålder. ” Men om du ser ett fotografi av din bästa vän med lilla Sarah, som är i samma ålder som John, njuter av parken, är jobbet gjort. Luta dig till konsumentbeteende och utmana om marknadsföringen du gör behöver förändras med tiden.

Fråga Naïve experter om insikt om out-of-the-box

Det största hinder för innovation är vår egen erfarenhet. Det kommer i vägen.

Duncans team anklagades för att komma med ett nytt detaljhandel-, mat- och underhållningskomplex för Hong Kong Disneyland. Han hade 12 vita manliga amerikanska arkitekter över 50 år i rummet. Det kallas grupptänk. Duncan gillar att ta med det han kallar a naiv expert i varje session han kör. Den naiva experten kan till och med vara en konsument.

Eftersom de inte arbetar för honom och inte arbetar i hans bransch, kommer de att ställa den dumma fråga som alla andra är för generade att ställa inför sina kamrater. De kommer att slänga ut de djärva idéerna som inte styrs av branschhierarki, politik, gräs och godkännandeprocesser. De löser inte problemet. De får dig helt enkelt ut ur tankefloden och hjälper dig att tänka annorlunda.

Duncan gav varje medlem i teamet uppdraget att rita en enkel bild av ett hus på 7 sekunder. De drog alla i princip samma sak eftersom de alla gick till floden för att tänka på all deras gemensamma erfarenhet och expertis.

Duncans naiva expert i denna situation var kinesisk, inte amerikansk; kvinnlig, inte manlig; yngre än 30, inte äldre än 50; och en kock, inte en arkitekt. Hon ritade dim sum-arkitektur, som ingen av dem någonsin hade sett förut. Det ser ut som den runda bambuskålen som din dim sum kommer i. Med den ritningen gav hon gruppen tillåtelse att tänka annorlunda och överväga djärv arkitektur.

Om något företag i världen skulle kunna överväga djärv arkitektur, skulle det vara Walt Disney Company. På vägen ut genom dörren slog någon en Post-It-anteckning på hennes ritning som sa: "Distinkt Disney, äkta kinesisk." Sju år senare, den strategiska varumärkespositionen som styrde allt, inklusive designen av orten i Shanghai, var ”Distinctly Disney, Autentically Kinesiska '.

En annan gång hade Duncan ett möte med ledande befattningshavare för att diskutera hur de skulle kunna tjäna mer pengar. Duncans naiva expert var Mildred, en 78-årig kvinna som arbetade i callcentret. Hon pratade med företagets gäster i 8 timmar om dagen; cheferna inte. Så vem tror du visste mer om vad gästerna ville ha?

Duncan frågade Mildred vad hon gillade och tyckte inte om sitt jobb. Han upptäckte att hon var frustrerad av sin chefs "Guest Request, Don't Suggest" -policy, vilken uppgav att om det fanns ett online-erbjudande och gästen inte föreslog det först, så var Mildred inte det tillåten att. Mildred kände att denna policy tappade förtroendet för kunderna. Hon spekulerade i att hon kunde boka fler av sina uppringare om hon inte var begränsad av denna policy.

Duncan gick ut för att träffa strategichefen för Mildreds avdelning, som hävdade att denna "Guest Request, Don't Suggest" -policy var värd miljoner dollar per år i ökade intäkter. Mildred togs bort från policyn i 6 veckor för att se hur hon presterade. Under de sex veckorna gick Mildreds genomsnitt från 1 av 20 bokade samtal till 4 av 20, och Disney tjänade mycket mer pengar.

De flesta människor förstår inte mångfaldens kraft. De tycker att det bara betyder politisk korrekthet och kvoter, och de ger det inte sin rätt. Mångfald är innovation. Om någon ser annorlunda ut än dig, tänker de annorlunda än dig, och om de tänker annorlunda än dig, kan de hjälpa dig att tänka annorlunda. Det ger en mycket mer innovativ organisation än en grupp människor som alla ser - och tänker - samma.

Ställ provocerande frågor

Grundaren av Netflix listade alla regler för att gå till Blockbuster: Jag måste "vara snäll och spola tillbaka." Jag kan hyra tre i taget. De har aldrig den jag vill ha på öppningsdagen. Jag måste köra till en fysisk butik. Jag behöver ett medlemskort. Jag måste betala sena avgifter.

Grundaren av Netflix sa: "Vad händer om det inte fanns någon fysisk butik?" Det var ett absurt förslag 2005. Men YouTube hade funnits länge innan Netflix. YouTube strömmade då bara amatörinnehåll.

Han sa, ”Vad händer om jag bara streamar professionellt innehåll? Jag kommer att göra en överenskommelse med alla filmstudior. Ingen skulle behöva köra någonstans. Alla skulle få filmen de ville ha på öppningsdagen helgen. Jag har öppet 24 timmar om dygnet, 7 dagar i veckan. Jag stänger av hyran efter 24 timmar. Ingen betalar en sen avgift. Jag tar min idé till Blockbuster Video fem gånger, de avvisar mig fem gånger. Jag tar bort honom på mindre än fem år. ”

Det är lätt att titta på Netflix och Disney och säga "Men jag är ett litet företag." Men innovation handlar inte om pengar. Det handlar om att ha en tydlig, enkel idé.

Ett litet dricksglasföretag i Nottingham i Storbritannien på 1970-talet hade bara 84 anställda. De märkte att det var för mycket brott eftersom glasögonen slogs in och skickades och att produktionen inte var tillräckligt snabb.

De gick ner till affärsgolvet som bestod av 26 anställda, ett transportband och kartonger för att undersöka. Anställda packade 12 glas till en låda, var och en åtskilda av wellpapp och inslagna i tidningar - men de anställda läste tidningen. Det var deras smärtpunkt.

Så någon ställde den relativt provocerande frågan: "Vad händer om vi sticker ut dem?" Det är emot lagen och det är inte så trevligt. Men eftersom de hade modet att ställa den provocerande frågan, kom de ut ur tankefloden. Istället frågade de: "Varför anställer vi inte bara blinda människor?" Så de gjorde det.

Produktionen ökade mer än 20%, brottet minskade mer än 70% och den brittiska regeringen gav dem 50% lönesubvention för att anställa personer med funktionsnedsättning.

Komma igång med frågor om "Vad händer om ..."

Börja med reglerna i din bransch.

Låt oss säga att du är i biografbranschen. Vilka är reglerna för den branschen? Regel nummer ett, du måste köpa en biljett. Regel nummer två, du måste sätta dig ner. Regel nummer tre, det är mörkt. Regel nummer fyra, du kan inte använda din telefon. Regel nummer fem, du måste sitta bakom en man med ett stort huvud. Regel nummer sex, du kan inte delta i filmen. Vad händer om du kan delta i filmen? Vad händer om vi skulle kunna göra massor av teater, som skulle göra det möjligt för människor att välja skurken, välja kostymer... Vad händer om du kan delta?

Vi har kunnat köpa musik från Instagram under det senaste decenniet och vi kan köp direkt från folks Instagram-inlägg i dag. Varför kunde vi inte skapa en film där varje sak i den är till salu? Bilen, blusen, kjolen, skrivbordet. Som folk ser det kan de köpa det direkt från skärmen och få det skickat till sitt hem. Varför inte? Varför har inte någon redan gjort det?

Biografer idag tjänar sina pengar på att du köper en biljett, men tänk om det var gratis? Om människor kunde köpa produkter från skärmarna och produktplacering, men det gjordes subtilt och kreativt inom filmen kunde teaterägare göra tillräckligt med intäkter från annonsörerna för att det inte skulle behövas någon avgift för att få i.

Duncan tror faktiskt att biografer inte har länge att leva. De har alltid sagt att med varje ny teknisk utveckling skulle de fortfarande överleva - när TV kom, video, DVD-skivor och nu strömmade. Men här är vad som har hänt: Det handlar inte om teknik; det är ett kulturskifte.

När vi var barn gick vi ut i parken för att spela och sparka en boll tillsammans, och vi blev känslomässiga tillfredsställelse med att gå ut med våra vänner till en biograf, en restaurang, en sportarena eller en konsert. Duncans son - vid det udda tillfället ser han honom i 17-sekunderssprinten mellan sitt sovrum och öppnar dörren för UberEats-föraren - kan leka med alla sina vänner inifrån sitt eget sovrum. Han behöver inte gå någonstans. Det är en annan värld.

NBA skapade några virtuella lag förra året eftersom de tror att virtuella basketintäkter så småningom kommer att överstiga de faktiska basketintäkterna. Kan virtuell basket verkligen vara med i de olympiska spelen? Eventuellt. Men när det virtuella Orlando Magic-laget spelade mot det virtuella New York Knicks live i Madison Square Garden fick de mycket fler fans att dyka upp än vad som skulle visas för ett vanligt spel.

Få inköp på "Vad händer om ..." Innovation

Duncan och jag spelade ett litet rollspel. Första gången kastade han idéer på mig och fick mig att börja varje svar med orden ”Nej, för” och ange en anledning till att vi inte skulle göra idén. Duncan gör denna övning med många människor och frågar dem i slutet om idén blev större eller mindre; i allmänhet säger de att det blev mindre.

Vi gjorde brainstormingövningen igen - men den här gången var jag tvungen att svara med orden ”Ja och,” och vi byggde idén tillsammans. När grupper gör den här versionen av övningen säger Duncan att energinivån i rummet stiger 100%. Skratt ökar 100%. Om du frågar dem om idén blev större eller mindre, säger de alla större. Från den andra övningen tillhörde idén alla som deltog.

Det ögonblick du kan överföra från "min idé" till "vår idé" är det ögonblick du kan påskynda dess möjlighet till förverkligande. Din chef har mer erfarenhet än du, mer expertis än du och fler år i branschen än du. De vet 20 000 skäl till varför din nya idé inte fungerar och de stänger av den hela tiden. Om de två första orden ur en ledares mun är, "Nej, för ..." kommer människor troligen inte att komma tillbaka till dem med en ny idé.

Ledare måste påminna sig själva, även om de är i ett litet företag med en fast budget, behöver idén inte vara grönbelyst för genomförande idag. Det kan helt enkelt vara grönt. Med bara de två små orden från improvisationsvärlden - ”Ja och ...” - idéerna blir större, inte mindre. Du kan alltid ta en stor idé och värdera den ner. Du kan inte ta en liten, dålig idé och göra den till en stor idé.

Men mycket viktigare, inom stora organisationer med lager och godkännande nivåer och allt annat, helt enkelt av säger "Ja och ..." idén går från "min" till "vår", och den får ett mycket bättre skott för att faktiskt få Gjort.

Människor frågar Duncan varför han lämnade Disney efter att ha varit chef för innovation och kreativitet och varit hos företaget i 13 år. Det beror på att han insåg att det finns ett stort gap på marknaden. Varje enskild C-suite chef står upp och säger, ”Vi måste förnya. Vi måste ta risker. Vi måste störa. Jag utmanar dig att vara modig och tänka annorlunda. ” Och alla deras anställda sitter där och tänker, ”Det är fantastiskt. Kan du visa mig hur? ” Och ingen gör "hur".

Duncan insåg att allt han behövde göra var att skapa en verktygslåda för innovation som gör innovation enkel, kreativitet påtaglig och rolig. Men du kan inte ändra en kultur genom att prata om den. Du måste ge människor en verktygslåda som de vill använda när du inte är i närheten.

Viktiga takeaways från detta avsnitt:

• Ta reda på mer om Duncan på hans hemsida.
• Följ Duncan vidare Twitter.
• Kolla upp Social Media Marketing World 2020.
• Titta på exklusivt innehåll och originalvideor från Social Media Examiner Youtube.
• Titta på vår veckovisa Social Media Marketing Talk Show på fredagar klockan 10 Pacific Crowdcast.

Vad tror du? Vilka är dina tankar om hur du kan växa ditt företag genom innovation? Dela dina kommentarer nedan.